Recipe #30はRecipe #29の続きです。まず、Recipe #29のおさらいと加筆から始めます。
例えば、コンビニで「発注担当者」を「在庫コントロール担当者」と動作ラベリングして周りに周知したとします。すると、「在庫を最適化すること」が役割として共有されるため、その目的を果たすための「陳列の変更」や「発注数の調整」は、特別な許可がなくても当然の「権限」として現場にも周囲にも認知されます。そして、安定して在庫のコントロールができていれば正当に「評価」されるのです。 実際に私が発注を任されていたときも、「陳列の変更」「発注数の調整」「見切り品の半額設定」などが権限として認められていました。
以上の①～④を踏まえたうえで、経営学の5つのジャンル（役割、業務）それぞれを「動作ラベリング」していきます。
※なお、③の「目標・権限・評価の明確性」の3つの中で、筆者は「権限と手段の明確性」が最も重要だと考えています。私の経験則からもそう言えますし、学術的にも「自己決定理論」や「職務特性モデル」によって、「人間は『自分でコントロールできている（裁量がある）』と感じた瞬間に、脳の内発的動機づけ（自発的なやる気）が起動し、パフォーマンスが劇的に跳ね上がる生き物である」ことが証明されているからです。
出典：自己決定理論（エドワード・デシら, 1985年） アメとムチによる管理ではなく、「自律性（自分で選んで決めている感覚）」こそが人間の内発的動機づけ（本物のやる気）を最大化すると証明した心理学の金字塔です。代表的文献：1985年『Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior』（邦訳関連書『人を伸ばす力―内発的動機づけの心理学』など）
出典：職務特性モデル（ハックマン＆オルダム, 1976年） 従業員の生産性を高める条件として、「自律性（仕事の手順などを自分で決める裁量）」が最も強い責任感と高い業績を生み出すことをデータで裏付けた経営学の理論です。代表的文献：1976年論文『Motivation through the design of work: Test of a theory』（Organizational Behavior and Human Performance誌収録）
動作ラベリング
「動作ラベリング」その1：マーケティング
「マーケティング」は入門編として、Recipe #12～Recipe #17で書いていますので、興味のある方はぜひ読んでみてください。
「マーケティング」を動作ラベリングすると、『ほったらかしでも売れる仕組みをつくる活動』となります。これはマネジメントの父、ピーター・ドラッカーの「マーケティングの理想は、販売（売り込み）を不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである」という言葉を、筆者タカダがかみ砕いてラベリングしたものです。 職場などの周囲にこのラベリングが正しく周知されていれば、「ほったらかしでも売れる仕組みをつくること」が【目標】となり、その活動の範囲内なら好きに動いていいという【権限】が生まれ、実際に仕組み化できたなら【評価】されます。
「動作ラベリング」その2：生産管理
「生産管理」を動作ラベリングすると、『いつでも商品がある状態を、ムダなくつくる活動』となります。コンビニやスーパーなら、最終的に「お客様が買える状態にし、実際に売れるまでの一連の流れを、ムダなくスムーズに回す活動」と言えます。 職場などの周囲にこのラベリングが正しく周知されていれば、「いつでも商品がある状態を、ムダなくつくること」が【目標】となり、その活動の範囲内で好きなように動いていいという【権限】が生まれ、その状態を維持できていたなら【評価】されます。
「動作ラベリング」その3：組織・人事管理
「組織・人事管理」を動作ラベリングすると、『人間の弱みを仕組みで補い、個人の能力（ポテンシャル）を引き出す活動』となります。これもドラッカーの「マネジメントとは、人にかかわるものである。その機能は、人が共同して成果をあげることを可能とし、強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである」という言葉を筆者がかみ砕いたものです。 周囲に正しく周知されていれば、「人間の弱みを補い、個人の能力を引き出すこと」が【目標】となり、そのための活動なら好きに動いていいという【権限】が生まれ、能力を引き出すことができたなら【評価】されます。
「動作ラベリング」その4：経営戦略
「経営戦略」を動作ラベリングすると、『「うちの組織、これからどっちに向かって進むの？」という方向性を示すコンパス』となります。これは経営戦略の歴史を作った4人の巨匠たちの定義を踏まえてラベリングしました（詳しくはRecipe #25をご参照ください）。 周囲に正しく周知されていれば、「コンパスが示す方向へ向かうこと」が【目標】となり、その方向へ向かう限りは誰からも制限されないという【権限】が生まれ、コンパスが示すゴールに着いたなら【評価】されます。
「動作ラベリング」その5：リーダーシップ
「リーダーシップ」を動作ラベリングすると、『コンパスが指す方向へ組織を引っ張っていく活動』となります。これはドラッカーの「リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである」という言葉から着想を得てラベリングしました。 これも同様に、周囲に正しく周知されていれば、「コンパスが指す方向へ組織を引っ張っていくこと」が【目標】となり、その活動の範囲内なら好きに動いていいという【権限】が生まれ、組織を引っ張っていくことができていたなら【評価】されます。
出典：ピーター・F・ドラッカー『マネジメント［エッセンシャル版］基本と原則』上田惇生 訳、ダイヤモンド社、2001年
Recipe #30 まとめ
サッカーのディフェンスを「敵のジャマをする人」、コンビニの発注者を「在庫コントロール担当者」とラベリングすれば、何をすべきか（目標）が直感的にクリアになり、圧倒的に動きやすくなるのは誰の目にも明らかです。
この「ラベリングによる役割明確性の向上」の威力を実証しているのが、世界的な成功企業です。東京ディズニーリゾートの「キャスト（役者）」や、スターバックスの「パートナー（共同経営者）」がその代表例と言えます。彼らは単に言葉をオシャレに言い換えたのではなく、その名札に「目標・権限・評価」の3要素を強力に紐付けることで、アルバイトであっても自ら考えて動ける状態（高い役割明確性）を意図的に作り出しています。
私（筆者タカダ）の小売業時代の経験ですが、「発注者」を「在庫コントロール担当者」とラベリングできている人とできていない人では、動き方に雲泥の差がありました。 前者はコントロールに必要な数字、保管スペースやアイテム数、次週の新発売商品、賞味期限などを把握したうえで、商品在庫がスムーズに流れるように工夫します。しかし後者は、言葉を選ばずに言うと「ただ発注端末に数字を入力して送信するだけ」の作業になってしまいます。そうなると、新商品を注文しても売り場に並べるスペースがなかったり、冷凍ストッカーや業務用冷凍庫の保管容量を計算せずに発注して商品が収まりきらなかったりといった問題が発生していたのです。
正しい動作ラベリングとは、単なるキャッチコピー作りではありません。「自分はどこまで決めて動いていいのか」という権限の境界線を自動的に示し、現場から「フリーズ（迷い）」を完全に消し去るための実用的なシステムです。
記事の前半で触れた自己決定理論が示す通り、人間は「自分の裁量でコントロールできている」と感じた瞬間に本物のやる気が起動します。今の仕事が単なる「作業名」になっていないかを見直し、正しい「動作ラベリング」を施してみてください。それだけで組織の生産性は間違いなく上がり、働くこと自体が楽しくなるはずです。
コメント